Главная » Консалтинговые услуги

Консалтинг

Кадровый консалтинг- один из самых специфических видов консалтинга на российском рынке. Наш опыт показывает, что в грамотном управлении человеческими ресурсами заключен огромный потенциал роста эффективности компании в целом. С каждым днем бизнес-среда в России становится все более конкурентной, и один из путей повышения конкурентоспособности - это снижение издержек. Значительный ресурс минимизации издержек заключен в эффективном управлении человеческими ресурсами компании: это и контроль за численностью персонала, и система стимулирования, и распределение функций и полномочий, и соблюдение трудовой дисциплины, и грамотно построенная система ключевых показателей эффективности деятельности и мн. другое. Причем на эффективность компании может повлиять не только грамотная отладка того или иного компонента системы управления персоналом, но и качество их использования в комплексе, так как все они между собой тесно связаны.

Основные проекты:

 

Консультанты Лаборатории кадрового консалтинга специализируются на разработке кадровых решений в различных отраслях:

Наши специалисты готовы оказать Вам квалифицированную помощь по любым вопросам в сфере управления персоналом и ПРОВЕСТИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ:

  • кадровый аудит
  • аттестацию персонала  
  • грейдирование должностей  
  • оптимизацию оргструктуры  и функций работников
  • разработку системы KPI’s  
  • обучение персонала
  • исследование мотивации персонала

Наши специалисты могут взять на себя разработку стандартов, регламентов и прочей организационно-управленческой документации, необходимой для организации труда персонала и обеспечения соблюдения трудовой дисциплины.

Кадровый аудит

Что это такое?

Кадровый аудит– это комплексная независимая оценка состояния человеческих ресурсов Вашей компании и системы работы с персоналом на предмет соответствия целям и стратегии развития компании. Предметом аудита являются все составляющие системы управления персоналом – от численности персонала и его профессионально-квалификационной структуры, наименования должностей, их функций, взаимосвязей до кадровой документации и действующих регламентов.

Цель аудиторской проверки - точная диагностика точек сбоя в работе с кадрами Вашей компании, выявление зон развития на основе сравнения кадровых ресурсов, имеющихся в компании сейчас и ресурсов, необходимых для ее эффективной деятельности в будущем.




Ключевые задачи кадрового аудита:

  • определить области корректной и некорректной работы в сфере управления персоналом компании,
  • оценить состояние ее кадрового потенциала,
  • выявить стратегические ошибки в кадровой работе и в постановке задач перед линейными
  • руководителями структурных подразделений компании,
  • разработать действенные меры для решения выявленных проблем.

Когда он нужен?

  • когда решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании;
  • когда руководство хочет повысить управляемость компании;
  • когда настало время для приведения системы управления персоналом в соответствие с целями и задачами развития компании;
  • когда возникает вопрос — привлекать новых работников или повысить квалификацию уже имеющихся;
  • когда штат компании непомерно разросся и нет уверенности в необходимости такого количества работников;
  • когда необходимо создать качественный кадровый резерв, выявить способности, мотивацию и потенциал сотрудников различных служб, устранить диспропорции в кадровом обеспечении производственных и управленческих функций.

Что в результате?

По результатам кадрового аудита Вам будут понятны:

  • слабые и сильные места в области управления человеческими ресурсами Вашей компании;
  • соответствие кадрового потенциала Вашей компании ее целям и стратегии дальнейшего развития;
  • причины социальных проблем (рисков), возникающих в Вашей компании;
  • эффективность/неэффективность системы управления персоналом - с точки зрения качества решения задач, стоящих перед структурными подразделениями и отдельными работниками Вашей компании;
  • эффективность/неэффективность разделения труда и функциональной нагрузки в структурных подразделениях Вашей компании;
  • зоны (направления) развития системы управления персоналом Вашей компании и ресурсы, необходимые для внедрения изменений.

По желанию Заказчика, ходе аудита деятельность по управлению персоналом Вашей компании может быть проверена и на ее соответствие Трудовому Кодексу РФ и другим нормативно-правовым документам в сфере регулирования трудовых отношений.

Проведя кадровый аудит в Вашей компании, мы:

  • покажем руководству компании стратегические ошибки в области управления персоналом, в постановках задач перед линейными менеджерами, в структуре человеческих ресурсов компании, обрисуем их последствия и дадим рекомендации по исправлению ошибок.
  • линейным менеджерам (руководителям структурных подразделений компании) - суммируем цели и обязанности в области управления персоналом в части:
    • участия в отборе кандидатов на вакансии;
    • обучения работников;
    • проведения оценки результативности труда персонала;
    • мотивации и стимулирования персонала.
  • выделим в работе службы управления персоналом компании (или ее кадровика) области хорошего и недостаточного исполнения в сфере найма, оценки, развития, мотивации персонала и пр., и дадим рекомендации по усилению слабых сторон.

Как мы проводим кадровый аудит?

Стандартный перечень работ, которые обычно проводят консультанты нашей Лаборатории в ходе кадрового аудита, включает:

  • ознакомительную рабочую встречу с Заказчиком аудита,
  • согласование почасового плана аудита,
  • работу консультантов с кадровыми документами компании,
  • собеседования с персоналом компании,
  • несколько рабочих встреч (или skype-сессий) с куратором аудита от компании-Заказчика в период аудита,
  • подробный письменный отчет по результатам аудита с подготовкой заключения,
  • презентацию основных выводов Заказчику аудита

На первом(ознакомительном) этапе после знакомства с компанией мы должны определиться, для решения какой задачи проводится кадровый аудит, и в зависимости от этого

  • конкретизировать, какая информация должна быть собрана;
  • получить у руководства компании-Заказчика официальное разрешение на сбор и обработку информации, ознакомление с документами компании;
  • составить, согласовать и утвердить план проведения аудита (пример плана аудита)

На втором этапе (информационно-аналитическом) мы:

  • проведем анализ состояния системы управления персоналом (существует ли в компании системное управление персоналом, какие звенья системы есть, каких недостает, как формализованы основные направления работы (найм, адаптация, обучение, оценка и пр.))
  • проанализируем штатный состав работающих (оценим штатное расписание, оргструктуру управления, численность кадров, проанализируем текучесть и причины увольнения кадров, оценим текущее состояние профессионально-квалификационной, половозрастной, образовательной структуры штатного персонала компании)
  • проанализируем систему оплаты труда (каковы размеры должностных окладов работников различных структурных подразделений компании, соотношение постоянной и переменной части денежного вознаграждения, условия, периодичность и размеры премирования, как условия оплаты труда формализованы в Положении об оплате труда и др. документах компании)
  • ознакомимся с кадровым делопроизводством и документами кадрового учета (соответствует ли кадровая документация по своему составу и качеству оформления требованиям действующего трудового законодательства, какие документы содержат неактуальную информацию и тормозят процессы управления персоналом в компании)
  • систематизируем полученную информацию, проанализируем, сделаем выводы;
  • определим, какие проблемы лежат в основе сложившейся ситуации, т.е. что является причиной, а что следствием;
  • отсортируем выявленные несоответствия: какие являются принципиальными, а какие непринципиальными;
  • подготовим предварительные выводы, представим их руководству компании (или куратору аудита от компании).

На третьем этапе подготовим письменный отчет по результатам кадрового аудита (пример отчета) и представим его руководству компании (или куратору аудита от компании) для ознакомления – в письменном виде, и для обсуждения – в форме презентации (пример презентации)

Стоимость кадрового аудита можно посмотреть здесь.

Аттестация персонала

Что это такое?

Одним из основных элементов в кадровой работе является всестороннее обоснованная оценка деловых качеств каждого работника как необходимое условие предотвращения ошибок в их подборе и рациональном использовании, а в конечном итоге – повышение эффективности и качества коллективного труда. Главный критерий, лежащий в основе проверки и оценки деловых качеств работника, прежде всего – профессиональный. Он предполагает выяснение (проверку) таких качеств работника, наличие которых необходимо для выполнения трудовой функции согласно заключенному трудовому договору по определенной профессии (специальности), квалификации или должности. Одним из методов такой оценки деятельности работника является аттестация.



Цель аттестации персонала- подтверждение соответствия работников предприятия требованиям занимаемых ими должностей. Соответствие фактически выполняемых обязанностей и фактической квалификации работников требованиям должностных инструкций и квалификационных характеристик должно определяться аттестационной комиссией в соответствии с применяемым в организации Положением о порядке проведения аттестации (такие разъяснения даны Правовым управлением Федеральной Службы по труду и занятости в Письме ФСТиЗ от 30 апреля 2008 г. № 1028-с).

Задачи, которые поможет решить аттестация:

  • определение квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление их соответствия (несоответствия) требованиям выполняемой работы (занимаемой должности);
  • выявление перспектив использования потенциальных способностей и возможностей работника;
  • стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
  • определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

Аттестации подлежат все работники предприятия, занимающие штатные должности, за исключением:

  • работников предприятия, проработавших в занимаемой должности менее одного года;
  • руководящих работников предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится вышестоящими органами;
  • беременных женщин, и женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также работников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (аттестация таких работников проводится через один год после их выхода из указанных отпусков). Приведенный перечень категорий работников, не подлежащих аттестации, может быть расширен в локальном Положении об аттестации персонала. Так, мы рекомендуем дополнить список «исключений»:
  • работниками, работающими на условиях внутреннего совместительства;
  • работниками, с которыми заключены срочные трудовые договоры сроком до 1 - 2 лет;
  • работниками, которые прошли повышение квалификации или профессиональную переподготовку в течение года с момента окончания повышения квалификации или переподготовки;
  • работниками, назначенными на должность по конкурсу в течение 1 года с момента назначения.

Когда нужна аттестация персонала?

  • когда для принятия управленческих решений требуется полное и объективное представление о состоянии человеческих ресурсов предприятия (планируются инвестиции в развитие предприятия, диверсификация бизнеса, смена собственника компании, выход компании на региональные рынки или на международный уровень, смена коммерческой концепции, изменения в продуктовой линейке – в этих и других условиях всегда возникает вопрос «А с кем мы будем это делать? Кто будет все задуманное реализовывать? Смогжет ли имеющийся персонал сделать то, что мы планируем?»);
  • когда необходимы правовые основания для решений о перемещении кадров внутри организации, о переводе того или иного сотрудника на более (или менее) квалифицированную работу, а также решений об освобождении работника от должности (увольнение). Трудовой кодекс РФ (п. 3 ч. 1 ст. 81) предусматривает в качестве основания прекращения трудового договора по инициативе работодателя несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
  • когда планируется реструктуризация предприятия;
  • когда на предприятии решается проблема сокращения (оптимизации) издержек;
  • когда Служба персонала разрабатывает план обучения (повышения квалификации) персонала предприятия и формирует кадровый бюджет;
  • когда на предприятии формируется кадровый резерв, и нужна объективная информация о потенциале тех, кто может быть в него включен;
  • когда руководство предприятия замечает, что кадры давно работают без «тонуса», дисциплина упала, у работников нет стимулов для профессионального развития – т.е. кадрам нужна встряска;
  • когда возникает вопрос — наращивать кадровый потенциал предприятия за счет привлечения новых работников или за счет повышения квалификации своих штатных сотрудников (во что целесообразнее вкладывать средства?).

Что в результате?

По результатам аттестации руководству предприятия будут понятны:

  • причины кадровых проблем на предприятии;
  • обоснованность издержек на персонал и целесообразность дальнейших вложений в человеческие ресурсы;
  • фактическое состояние и перспективы более рационального использования кадрового потенциала предприятия;
  • профессионально-квалификационная, стажевая, образовательная, половозрастная структура кадрового состава предприятия;
  • результаты работы управленческого персонала и службы предприятия, ответственной за работу с кадрами.

По результатам аттестации непосредственному руководителю аттестуемого работника будут понятны:

  • каков личный вклад аттестуемого в повышение эффективности предприятия (структурного подразделения, участка работы) на основе совершенствования процесса трудовой деятельности;
  • каковы сильные и слабые стороны его профессионализма;
  • соблюдает ли работник ограничения, установленные Трудовым Кодексом РФ, Коллективным договором предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия, приказами руководителя и другими организационными документами;
  • в каком объеме работниками соблюдаются требования охраны труда и правила техники безопасности, установленные Инструкциями по технике безопасности и др. документами.

По результатам аттестации Службе персонала предприятия будет понятен реальный уровень качества человеческих ресурсов компании. На основании объективной коллегиальной оценки фактических результатов профессиональной деятельности каждого работника за период, предшествующий аттестации (как правило, 1-3 года), в сравнении задачами, установленными работнику непосредственным руководителем на этот же период, аттестация позволит установить:

  • соответствует ли фактическое (на момент оценки) образование работника требованиям, установленным квалификационной характеристикой (по ЕКС, ЕТКС, по профессиональным стандартам) для его должности;
  • соответствует ли фактический стаж работы работника требованиям, установленным квалификационной характеристикой для его должности;
  • соответствуют ли должностные обязанности работника, фактически выполняемые им по занимаемой должности, содержанию должностных обязанностей и объему работ, установленных квалификационной характеристикой для его должности;
  • соответствует ли фактический уровень компьютерной грамотности аттестуемого современным требованиям к знанию и навыкам использования информационных компьютерных технологий в профессиональной деятельности;
  • достаточный ли уровень специальной управленческой подготовки (курс повышения квалификации, профессиональная переподготовка, соответствующее высшее образование) имеет управленческий персонал предприятия;
  • достаточен ли стаж работы управленческих работников в руководящих должностях и как это сказывается на качестве принимаемых ими управленческих решений;
  • имеют ли управленческие работники предприятия достаточные для качественного оперативного управления персоналом организаторские способности (умение четко и однозначно давать указания, квалифицированно делегировать полномочия, распределять ответственность по выполнению задачи между исполнителями и своевременно координировать ее исполнение, доводить решение конкретной задачи до логического завершения).

По результатам аттестации аттестуемому работнику будут понятны:

  • каковы результаты его работы в сравнении с результатами работников, занимающих аналогичные должности, и что думает об этом его непосредственный руководитель, Служба персонала, руководство предприятия;
  • каковы его перспективы служебного роста на этом предприятии, повышения заработной платы и других компенсаций, изменения состава должностных обязанностей и сферы ответственности;
  • каков реальный вклад его подразделения и конкретно его должности в эффективность работы предприятия.

Как мы проводим аттестацию персонала?

В строгом соответствии с требованиями действующего законодательства: мы ориентируемся на положение ч.2 ст. 81 Трудового Кодекса РФ, где сказано, что [цит. по ТК РФ] «порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников».

Стандартный перечень работ, которые обычно проводят консультанты нашей Лаборатории в ходе аттестации персонала, включает:

  • разработку комплекта аттестационных документов (в т.ч. Положение о порядке проведения аттестации, форма Представления к аттестации, форма Аттестационного листа, форма Протокола, форма Уведомления работников о предстоящей аттестации, График аттестации, график тестирования, критерии оценки профессиональной деятельности, инструкции по подготовке аттестации, организационно-распорядительные документы по аттестации)
  • формирование персонального состава аттестационной комиссии
  • формирование графика аттестации
  • разработку тестовых заданий
  • проведение тестирования
  • организацию проведения собрания работников, подлежащих аттестации, участие в нем, оформление протокола
  • совещание с членами аттестационной комиссии о порядке проведения заседаний, ознакомление с аттестационными делами работников, участие в работе аттестационной комиссии
  • разработку рекомендаций по развитию или перемещению работников, корректировке наименований должностей ил и состава должностных обязанностей работников по результатам аттестации
  • организацию проведения собрания работников по итогам аттестации, участие в нем, оформление протокола
  • обработку результатов аттестации, подготовку выводов, рекомендаций и представление Заказчику письменного отчета (справки) по результатам аттестации, презентация выводов
  • юридическую оценку кадровых рисков и подготовку правовой основы для реализации рекомендаций аттестационной комиссии (оговаривается с Заказчиком дополнительно)

Стоимость проекта по аттестации персонала можно посмотреть здесь.

Грейдирование должностей

Что это такое?

Грейдирование– это группировка (классификация) всех должностей в компании по определенным основаниям (грейд – ступень, уровень, класс, группа). Преставляет собой процедуру (методику) оценки и ранжирования должностей, в результате которых их распределяют по группам (грейдам) в соответствии со сложностью работы и с ценностью должности для компании.

Цель грейдирования– формирование единой, четко структурированной и справедливой системы материального вознаграждения работников предприятия при соблюдении требований трудового законодательства. Поэтому при формировании системы оплаты труда с использованием технологии грейдирования мы исходим из:

  • ч.1. ст. 129 Трудового Кодекса РФ, где сказано, что [цит. по ТК РФ] «заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, …) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)»;
  • ст. 132 ТК РФ, где сказано, что заработная плата каждого работника должна зависеть от:
    • его квалификации и сложности выполняемой работы. Это требование выполняет система должностных окладов, составляющих наиболее весомую часть ежемесячной заработной платы каждого работника, и формирующих в новой системе оплаты труда своего рода «точку отсчета» - в процентах от размера должностного оклада, как правило, устанавливаются все другие выплаты.
    • количества и качества затраченного труда. Для выполнения этого требования используются доплаты и надбавки к должностному окладу, а также различные формы организации премирования.
  • ч.4 ст. 129 ТК РФ, где сказано, что оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Таким образом, при реализации технологии грейдирования должностей в конкретной организации самой главной задачей является разработка грамотного механизма оценки сложности труда для условий именно этой компании и правильное выделение факторов, обуславливающих различия в сложности разных (и часто не сравнимых на первый взгляд) работ. Грейдирование позволяет установить размер должностного оклада по каждой штатной должности с учетом современных требований конкурентного рынка труда.

Когда используется технология грейдирования должностей?

  • когда назрела необходимость создания понятного инструмента для установления заработной платы сотрудникам организации;
  • когда требуются единые принципы и четкий инструмент (методика) оценки кандидатов при приёме на работу, при назначении на должность и при перемещении сотрудников внутри организации;
  • когда нужно выработать понятную систему планирования карьерного роста и профессионального развития сотрудников организации;
  • когда требуется выделить и установить доступные измерению требования к квалификации и результативности труда работников;
  • когда нужно определить такие характеристики трудовой деятельности сотрудника (его работы), которые ценятся данной конкретной организацией как то, за что работодатель готов платить данному работнику.

Что в результате?

  • уникальная система оплаты труда, которая базируется на установленных именно для Вашей компании принципах и критериях материального вознаграждения за труд (с нашей помощью Вы выделите то, за что Вы готовы платить своим сотрудникам);
  • результативная система оплаты труда – грейдинг увязывает размер оплаты труда с результатами деятельности организации и ориентирует критерии оценки каждой должности на соответствие целям и стратегии развития компании;
  • ясная и прозрачная (≠ простая и примитивная) система оплаты труда - базируется на понятных принципах определения размера вознаграждения;
  • справедливая система оплаты труда – материальное вознаграждение будет соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников; если система выстроена правильно, то при б?льшем влиянии на результаты деятельности компании (или подразделения) сотрудник получает б?льшее вознаграждение;
  • система оплаты труда, обеспечивающая сравнимость (~равенство) размеров вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат деятельности компании (подразделения);
  • конкурентоспособная система оплаты труда – оплата труда с учетом рыночного соответствия уровня вознаграждения по ключевым должностям создаст конкурентные преимущества Вашей организации в привлечении и удержании высококвалифицированных (лучших) специалистов;
  • система оплаты труда, учитывающая нюансы корпоративной культуры Вашей компании, не нарушающая традиций и системы ценностей, сложившейся в коллективе.

Как мы проводим грейдирование должностей?

Стандартный перечень работ, которые обычно проводят консультанты нашей Лаборатории в ходе грейдирования должностей в компании, включает:

  • изучение внутренней документации компании по вопросам оплаты труда, распределения должностных обязанностей
  • анализ содержания работ и выделение ключевых должностей для грейдирования
  • выделение ключевых факторов оценки должностей
  • оценка значимости факторов, установление коэффициентов значимости факторов
  • разработка шкалы проявления каждого фактора
  • расчет числовых значений шкалы каждого фактора
  • формирование балльно-факторной матрицы грейдинга
  • выбор ключевых работ (должностей) для оценки
  • оценка работ (должностей)
  • обобщение результатов оценки должностей, установление значений по каждой должности
  • регламентация соотношений между грейдами (выбор «шага» грейдинга)
  • установление границ грейдов
  • формирование единой «лестницы» грейдов
  • распределение должностей по сформированным грейдам
  • выбор должности (группы должностей) для определения размера оклада, базового для всей «лестницы» грейдов
  • расчет «вилок» окладов по грейдам и по всей «лестнице»
  • подготовка предложений по установлению должностных окладов
  • подготовка предложений по внесению изменений в Положение об оплате труда
  • подготовка предложений по корректировке наименований отдельных должностей
  • подготовка изменений в штатное расписание компании (оговаривается с Заказчиком дополнительно)

Следует отметить, что согласно ст. 135 ТК РФ, заработная плата работнику должна быть установлена трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Поскольку законодательство требует, чтобы [цит. по ТК РФ] «система оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права» [цит. окончена], для введения новой системы оплаты труда потребуется пересмотр Положения об оплате труда, должностных инструкций, штатного расписания и, возможно, условий Коллективного договора (если он заключался), а также согласование его новой редакции с трудовым коллективом (процедура учета мнения профсоюза).

Ст. 57 ТК РФ наименование должности, описание трудовой функции и размер оплаты труда отнесены к существенным условиям трудового договора, и их изменение попадает под действие ст. 74 ТК РФ (изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, к которым закон относит не только изменения в технике и технологии производства, но и структурную реорганизацию производства), то о предстоящих изменениях и их причинах работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Поэтому между объявлением о вводе новых условий оплаты и их внедрением (чтобы по ним можно было рассчитывать и выдавать конкретную зарплату) должно пройти как минимум 2 месяца. В течение этого времени со всеми работниками необходимо провести разъяснительную работу, уточнить трудовые функции, утвердить должностные инструкции, заключить дополнительные соглашения к трудовым договорам, где будут оговорены новые наименование должностей (если новая оргструктура предполагает их изменение), новые трудовые функции (утвержденная должностная инструкция становится официальным приложением к трудовому договору и полностью описывает трудовую функцию работника) и новый размер оплаты труда (с учетом надбавок и доплат).

Эти проблемы организационного характера мы тоже решим.

Стоимость проекта по грейдированию должностей в компании можно посмотреть здесь.

Оптимизация оргструктуры и функций работников

Что такое организационная структура предприятия и как она работает?

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Ее конфигурация зависит от таких факторов, как:

  • организационно-правовая форма предприятия;
  • сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
  • масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
  • рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
  • используемые технологии;
  • информационные потоки внутри и вне предприятия;
  • обеспеченность ресурсами и др.

Основой организационной структуры предприятия является разделение задач предприятия между подразделениями (структурными единицами), а затем внутри подразделений – между рабочими местами или должностями, что позволяет выйти на перечень должностных обязанностей и закрепить полномочия конкретных должностных лиц, а также установить порядок взаимодействия между подразделениями и должностными лицами – то есть создать единый механизм управления предприятием.

Ответственность — это обязательство, налагаемое на должностное лицо, выполнять поставленные перед ним (определенные заранее) задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия — это право должностного лица действовать определенным образом, например, право использовать те или иные ресурсы предприятия в установленном порядке, или право направлять усилия сотрудников предприятия на выполнение определенных задач.

Ответственность и полномочия распределяются по уровням организационной иерархии - от начальника к подчиненному работнику, от него к нижестоящему работнику. Таким образом выстраивается оргструктура управления, образуя уровни, ступени, на каждой из которых свои полномочия и своя ответственность. Чем выше уровень управления – тем больше полномочий и значительнее степень ответственности должностного лица этого уровня.

Когда необходимо совершенствование оргструктуры и функций?

  • когда все информационные потоки замкнуты на руководителе предприятия таким образом, что от него требуется постоянное принятие решений по оперативным, текущим вопросам, ему постоянно приходится тратить время на оперативный контроль, что не дает ему возможности ориентироваться на стратегические цели и решать более крупные и серьезные вопросы развития предприятия в целом;
  • когда иерархия управления компании, разраставшаяся вместе с ростом компании, стала слишком большой и неповоротливой, негибкой, бюрократизированной и неэффективной;
  • когда участились случаи неисполнения или несвоевременного исполнения задач, нарушается трудовая дисциплина, штат управленцев несоразмерен численности исполнителей;
  • когда внутрифирменная система коммуникаций, действующая на предприятии, не обеспечивает эффективного циркулирования информации, когда разросся бумажный документооборот, когда документы теряются, залеживаются, задерживаются, исполняются несвоевременно,
  • когда исполнители перекладывают задачи друг на друга вследствие дублирования функций, выполнения несвойственных функций,
  • когда требуется повысить управляемость компании;
  • когда компания расширяется, меняет направления своей деятельности, или коммерческую концепцию, продуктовую линейку, и пр.;
  • когда жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;
  • когда необходимо вывести систему управления предприятием на качественно новый уровень;

Что в результате?

  • построение более эффективной системы управления, соответствующей стадии развития компании;
  • обеспечение грамотного распределения управленческих функций;
  • четкое разграничение обязанностей и ответственности между организационными единицами;
  • систематизация документов, регламентирующих взаимодействие подразделений и сотрудников компании;
  • оптимизация численности аппарата управления;
  • более качественное функционирование всех структурных звеньев (отделов, подразделений) предприятия;
  • повышение исполнительской дисциплины и персональной ответственности;
  • повышение трудовой мотивации персонала, за счет более четкого понимания работниками своих обязанностей, полномочий и сферы ответственности;
  • устранение дублирования функций, передачи несвойственных функций;
  • налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их лучшего взаимодействия;
  • повышение качества управления организацией и качества работы органов управления компанией;
  • сокращение бумажного документооборота;
  • улучшение качества управленческих решений;
  • сокращение количества управленческих ошибок и неточностей.

Как мы проводим работу по оптимизации оргструктуры и функций работников?

Стандартный перечень работ, которые обычно проводят консультанты нашей Лаборатории в ходе такого проекта, включает:

  • изучение внутренней документации компании по вопросам регламентирования труда и распределения должностных обязанностей (штатное расписание, схема оргструктуры, перечень функций топ-менеджеров компании и основных структурных подразделений, Положения об отделах, должностные инструкции работников, и др.)
  • анализ стратегии развития компании
  • диагностика точек сбоя в действующей оргструктуре управления
  • оценка имеющегося документооборота, системы сбора и анализа информации
  • оценка эффективности взаимодействия структурных подразделений
  • оценка распределения управленческих функций в компании
  • анализ содержания работ в ключевых должностях
  • распределение задач и сфер ответственности между должностными лицами верхнего уровня управленческой иерархии компании
  • разработка матрицы распределения ответственности в аппарате управления компании
  • разграничение сфер ответственности структурных подразделений компании и распределение полномочий между линейными руководителями (типа «начальник отдела / структурного подразделения»)
  • разработка полной иерархии подчиненности до уровня должностей исполнителей
  • разработка матрицы функционального разделения труда между должностными лицами структурного подразделения (для каждого структурного подразделения)
  • разработка целей и основных задач деятельности по всем должностям системы управления
  • описание основных функций и перечня должностных обязанностей по каждой управленческой должности
  • выделение сферы ответственности по каждой должности
  • разработка шаблона должностного регламента (должностного инструкции) для каждой категории должности
  • подготовка предложений по корректировке наименований отдельных должностей (с учетом требований трудового законодательства)
  • подготовка изменений в штатное расписание компании подготовка предложений по внесению изменений в организационную структуру компании (оговаривается с Заказчиком дополнительно)

В случае необходимости дополнительного обоснования неэффективности действующей структуры управления можем провести функционально-стоимостной анализ системы управления. Это метод технико-экономического исследования систем управления, направленный на оптимизацию соотношения между качеством функций и затратами на достижения этих свойств.

Стоимость проекта по оптимизации оргструктуры и функций работников можно посмотреть здесь.

Разработка системы ключевых показателей эффективности

Что это такое?

Практика многих успешных компаний показала, что применение целевого управления эффективностью деятельности позволяет повысить уровень мотивации и результативности труда персонала, способствует ориентации сотрудников достижение корпоративных целей через их понимание и личную заинтересованность в результатах работы, приводит к увеличению портфеля заказов за счет ускорения сроков их выполнения и улучшения качества работ.

Система целевого управления эффективностью деятельности организации опирается в своей практической реализации на систему KPI’s (это аббревиатура от англ. key performance indicators, традиционно переводится как «ключевые показатели эффективности»), которая представляет собой набор взаимосвязанных значимых (наиболее важных, поэтому ключевых) показателей, значения которых являются количественно измеримыми индикаторами фактически достигнутых работниками результатов труда. Первое, что отличает ключевые показатели от «неключевых» – это их связь с главными целями деятельности организации, а второе отличие – именно по таким ключевым (= основным, приоритетным, целевым) показателям сотруднику (или подразделению) планируются задачи деятельности на предстоящие периоды, устанавливаются количественно измеримые ориентиры результатов труда, которых от него ждут, по которым его труд будут оценивать по окончании установленного периода, и соответственно, вознаграждать (если фактические результаты соответствуют запланированным или превышают их).

Цель системы KPI’s– мотивация работников к результативному труду и повышению трудовой отдачи через создание механизма управления целями деятельности и установление системы показателей, отражающих желаемые (нужные организации, соответствующие ее задачам) результаты достижение этих целей для каждого работника и структурного подразделения.

Задачи системы KPI’s:

  • установление желаемых результатов деятельности, ориентированных на достижение главных целей деятельности организации (через декомпозицию целей по уровням исполнения);
  • планирование путей и сроков их достижения;
  • выработка количественных показателей, отражающих результаты деятельности, и механизма для оценки степени их достижения;
  • периодическая (регулярная) оценка фактически достигнутых результатов в сравнении с запланированными;
  • вознаграждение работников в соответствии с достигнутыми ими результатами.

Когда нужна система KPI’s?

  • когда работники в своей деятельности не ориентированы на достижение конкретных результатов;
  • когда работники не знают стратегию развития компании и не интересуются или не считают нужным вникать в задачи, стоящие перед организацией;
  • когда работники не связывают свою работу, свой личный трудовой вклад и эффективность компании в целом;
  • когда коллектив разрознен, находится в стагнации, выделяются кланы, деструктивные группировки, или наоборот, каждый сам за себя – нет команды, нет единства, нет корпоративной ответственности;
  • когда трудовая мотивация персонала низкая и система стимулирования не ориентирует работника на рост эффективности и производительности труда;
  • когда результативные сотрудники быстро перегорают, потому что сколько ни сделай – получишь, как все, да еще и свои же по требуют «не высовываться», чтоб их не нагрузили лишним объемом;
  • когда перспективные молодые кадры Вашей компании не имеют возможности заработать больше, затратив на это больше сил и времени (пока эти силы и время у них есть), и потому уходят к конкурентам или становятся как все;
  • когда система премирования не связана с результативностью труда персонала - дополнительная (вариативная, премиальная) часть материального вознаграждения выглядит как регулярно выплачиваемый и одинаковый для всех должностей % от оклада;
  • когда руководство не знает точно, какие результаты поощряет их система стимулирования;
  • когда система стимулирования труда расплывчата, размыта, не отвечает текущим задачам развития компании, или устарела, консервативна, примитивна, непопулярна, или просто ее нет.

Что в результате?

  • понятный и четкий механизм управления по целям;
  • связь всех разработанных показателей с главными целями (стратегическими целями, текущими задачами) деятельности компании;
  • для каждого должностного лица высшей линейки управления, для каждого подразделения, для каждого исполнителя – набор взаимосвязанных (и взаимозависимых по уровням иерархии) показателей, количественно отражающих цели деятельности в каждой позиции;
  • механизм установления таких показателей на планируемый период и механизм сбора фактических сведений о достижении этих показателей;
  • механизм распределения премиального фонда на основании системы KPI’s и расчета премиального вознаграждения работников на основе оценки фактического достижения ими запланированных показателей;
  • документы, регламентирующие систему премирования;
  • повышение трудовой отдачи от персонала (выработки, производительности труда, результативности управления);
  • рост трудовой мотивации и удовлетворенности трудом;
  • выработка корпоративного единства, укрепление командного духа;
  • рост вовлеченности и лояльности персонала;
  • повышение управляемости компании.

Как организована разработка системы KPI’s?

Стандартный перечень работ, которые обычно проводят консультанты нашей Лаборатории в ходе такого проекта, включает:

  • изучение внутренней документации компании по вопросам премирования персонала, документов о распределении должностных обязанностей, отчетов о деловой оценке (если проводилась) или других документов по контролю за результативностью труда работников
  • анализ содержания работ и выделение ключевых должностей для разработки системы KPI’s
  • формулировка миссии, стратегических направлений развития компании, главных целей деятельности
  • распределение задач и сфер ответственности между должностными лицами верхнего уровня управленческой иерархии компании
  • выработка KPI’s для должностных лиц верхнего уровня управления
  • определение целей и задач руководящих должностей уровня «начальник отдела / структурного подразделения»
  • выработка KPI’s для структурных подразделений и должностных лиц уровня middle-management
  • разработка цели деятельности по должностям исполнителей работ и выработка KPI’s
  • формирование системы учета KPI’s (шкалы, уровни, вес)
  • подготовка предложений по внесению изменений в Положение о премировании персонала
  • подготовка предложений по внесению изменений в должностные инструкции работников и Положения о структурных подразделениях (оговаривается с Заказчиком дополнительно)

Стоимость проекта по разработке системы KPI’s можно посмотреть здесь.